ERP 項目可能會從整個公司角度出發(fā),對工作流程的重新定義.但是,工作流程的重新定義,是非常困難的.在改革的時候,遭到很多部門員工的抵制,認為這加大了他們的工作量.這也是可以理解的.但是,這對企業(yè)來說,可不是一件好事情......

鄭經(jīng)理得知自己要主持 ERP 動員會議時,有點緊張.如果一開始,就給公司中層員工樹立一個好的形象,將對以后的工作進展非常重要.那么,該如何才能開好這個會呢?

第二天一大早,鄭經(jīng)理就給黃總發(fā)了一封關于 ERP 動員會議的議題及主要內容.

郵件原文如下:黃總您好!非常感謝你賞識,讓我擔任公司的 ERP 實施經(jīng)理.明天的 ERP 動員會議,是我們 ERP 項目的第一次碰頭會議.俗話說,好的開始,是成功的一半.所以,我現(xiàn)在把今天會議的議題發(fā)給你,請您參考一下.

第一階段,是黃總您發(fā)言.主要內容是我公司上 ERP 的緊迫性,主要強調局部服從整體,強調"一把手"工程.

第二階段,我會引用一個成功的案例,來強調"一把手"工程的重要性.

第三階段,請黃總或者陳副總再次強調一下,公司上 ERP 的決心,讓現(xiàn)在還反對上 ERP 的同事,敲一下警鐘,為公司上 ERP 項目,掃除障礙.

下午 1 點,會議正式開始. 首先,黃總簡單介紹了一下現(xiàn)在公司遇到的困難. "各位經(jīng)理,我們公司自成立以來,在各位的努力下,取得了迅速的發(fā)展.但是, 隨著企業(yè)的發(fā)展,我們也發(fā)現(xiàn)了越來越多的問題.如:庫存據(jù)高不下,生產成本越來越高, 品質越來越不穩(wěn)定.根據(jù)上個月的數(shù)據(jù)與一年前的同期數(shù)據(jù)比較,退貨率增加了 3%,不要小看這 3%,它可給公司帶來了幾十萬的損失哦.你們想想,若是沒有這 3%,那這部分收益,很大一部分可以分給各位作為獎勵.現(xiàn)在市場競爭越來越激烈,若我們再不把質量搞上去,若我們不把成本控制住,那我們以后的路會很難走,我們前段時間的努力,都會白費. "

黃總停頓了一下,接著說:"所以,我跟副總決定上 ERP 項目,用 ERP 項目來改善我公司的內部管理.我知道,在座各位,有些人還是對 ERP 項目存在抵制的心態(tài).但是, 今天借這個機會,我向各位表個態(tài),我們公司一定要上 ERP,并且只許成功不許失敗.所以,我不管以前你們的態(tài)度,從今天,從此時此刻開始,你們必須堅決支持 ERP 項目;我若發(fā)現(xiàn)有誰以應付的態(tài)度對待,必定嚴懲不怠."

黃總講完后,鄭經(jīng)理開始做匯報. "各位經(jīng)理,我長話短說,現(xiàn)在由我負責公司的 ERP 項目.根據(jù)我這一個多星期的觀察,我越加自信,我們公司 ERP 項目一定會成功的.為什么呢?因為黃總和陳副總都非常重視這個項目.根據(jù)我的經(jīng)驗, ERP項目成功的關鍵之一是領導的支持，在業(yè)界，把ERP項目又叫做一把手工程，可見，一把手的支持的重要性."

"下面,我先來給大家介紹一個案例.這是我實施的一個 ERP 項目,也是一個制造業(yè)公司,是從事五金的.兩年前,五金行業(yè)競爭非常激烈,一方面是鋼材等原材料價格持續(xù)上漲,另一方面是競爭對手迅速增加.這么嚴酷的局面,迫使五金企業(yè)紛紛改善內部的管理, 降低生產成本,提高競爭能力.我那個五金公司吳總,也同我們黃總同一個想法,想靠 ERP 來改善公司的管理體制.在 ERP 項目開始前,吳總去考察過幾個上過 ERP 的同行,覺得他們的效果都不錯,他從他們那里學來一條項目成功的經(jīng)驗,就是一把手的絕對支持.為什么呢?"

因為 ERP 項目會涉及企業(yè)現(xiàn)在各個部門的利益,有可能從企業(yè)的全局出發(fā),會對各個部門的工作任務做重新的分派. 因為以前傳統(tǒng)的流程, 我們考慮的是, 工作誰來做效率最高. 但是,ERP 不是從這個角度來考慮,而是考慮由誰來做這個工作最有效果.各位,效率和效果是兩個不同的概念.

我這里就舉一個實際的例自來說明."鄭經(jīng)理拿起白板筆,轉身,在白板上畫了四個圈: "這最上面的一個圈代表我以前的那個五金公司,下面三個圈代表三個部門,一個是采購部,一個是業(yè)務部,還有一個是生產部.

在上 ERP 項目前,流程是這么走的,業(yè)務先開銷售定單給生產部,生產部按照生產計劃,開物料申請單給采購部,采購部再下發(fā)采購單給供應商.這看起來好象跟流水線操作差不多,效率很高.但是,從效果上來看,就不是這么回事情了."

"我們舉個例子,假設產品 A 有兩種物料 B1 和 B2 構成,但是,B2 又有二種替代料 B21 和 B22.按照,以前的流程,

業(yè)務下了 10 個 A 產品的定單給生產部,

生產部排了一下生產計劃,就對采購說,我 15 號之前需要 10 個 B1 物料和 10 個 B2 物料.

采購部接到指令后,向 B2 的供應商下發(fā)訂單,說我在 15 號之前不能生產完成, 供應商又回復說

"20 號行不行?" "這時采購怎么辦呢?采購經(jīng)理向生產匯報說,我現(xiàn)在 B2 物料不能按時到貨.

生產部說,那就用 B21 物料吧.采購發(fā) B21 物料的采購單,供應商又回復說,無法完成.采購又向生產部匯報,生產部說那就用 B22 吧……"

"大家想想,為什么會這樣呢?因為在以前的手工作業(yè)里,為了物料投放的準確, 該用多少物料,該用什么物料,都是有生產部門來管控的.但是有了 ERP 后,就改變了."

鄭經(jīng)理不自覺的提高了語調: "上了 ERP 后,流程改為業(yè)務部發(fā)了 10 個的 A 產品定單給生產部門,生產部門排程后,對采購部門說,我在 21 號要開始生產 A 產品,你給我準備好 10 個 A 產品的物料."

"大家注意,"鄭經(jīng)理在白板上對這句話劃了條線,表示強調,"這跟前面的區(qū)別在與哪呢?現(xiàn)在生產部門對采購不是說我要什么什么物料,要多少,而是對采購說,我要生產幾個成品,你在幾號之前給我物料.這時,采購若碰到某種物料供應商不能及時到貨的話, 就可以自己選擇使用能按時到貨的替代料,而不用向生產請示是否用替代料.這樣,才真正節(jié)省了時間,達到了我們需要的效果."

"大家或許會有疑問,為什么上了系統(tǒng)后,可以這么操作呢?因為,ERP 系統(tǒng)里有個 BOM 定義,即物料清單,它已經(jīng)事先定義好了產品要用什么物料,有哪些替代料可用, 其優(yōu)先順序是什么,用量是多少.這樣,以后的采購或者領料,都能自動計算.而不用生產部專門設立人員去管控這些物料."

"現(xiàn)在,大家或許有點明白了,BOM 清單是非常重要的,可以說是 ERP 系統(tǒng)的核心.所以,我剛開始實施 ERP 或者以后新建立 BOM 清單的時候,對此會有嚴格的審核程序.那時,我公司的有些同事就想不明白了,以前建立 BOM 的時候很輕松的,只要一個或這兩個人簽字就行了,但是,上了 ERP 后,BOM 清單每個部門都要去審核,說怎么上了 ERP 系統(tǒng)后,怎么越來月麻煩,效率反而越來越低了?"

"而實際情況真是這樣嗎?不是.上 ERP 項目前,由于手工 BOM 錯誤等原因,開錯采購單發(fā)生率為 13%左右,而上了 ERP 系統(tǒng)后,采購單錯誤率降到了 1%,并且,從生產到采購下單周期平均從 2 天降到了 4 個小時.

大家說說看, 雖然一開始工作效率有可能會有所降低,但是,我們真正想達到的結果是什么?我想,大家都希望達到第二種結果."

"這就是我想說的, ERP 項目可能會從整個公司角度出發(fā), 對工作流程的重新定義. 但是,工作流程的重新定義,是非常困難的.在改革的時候,遭到很多部門員工的抵制,認為這加大了他們的工作量.這也是可以理解的.但是,這對企業(yè)來說,可不是一件好事情. "

"所以,接下來就是我要強調的,一把手的作用.那時,我們吳總了解情況后,不顧大家的反對,乾坤獨斷,毅然決定對流程進行重組.那時,要不是有吳總的領導魄力,我們的ERP 項目可能就會以失敗而告終." "所以,我們在實施 ERP 項目的時候,一定要從全局出發(fā),同時,也希望我們在實施 ERP 的時候,黃總,副總能積極的參與進來,為我們的 ERP 保駕護航."

鄭經(jīng)理結束后,陳副總起來說道: "鄭經(jīng)理說的非常的好.我們上 ERP 項目,就是要做出效果來.在這里,我想說三點."

"第一,再強調一次,黃總和我絕對支持 ERP 項目,會為 ERP 項目提供充足的條件,包括人力和財力."

"第二,我們不會閉門造車,對不規(guī)范的流程,我們堅決要改,要么不做,要做就要做出實實在在的效果來."

"第三,為了做好一把手工程,我和黃總會考慮,我們其中一人到 ERP 項目組來, 做你們的堅強后盾."

黃總起來做了總結. "今天,副總和我都表了態(tài),堅決支持上馬 ERP.所以,從今天開始,希望大家能配合鄭經(jīng)理,把 ERP 項目切實的搞起來."

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